Taking One for the Team: The Role of Social Identity-Focused Leadership in Enhancing Well-Being and Performance of Followers

Die vorliegende Dissertation untersucht die Beziehung zwischen Führungsverhalten und dem Wohlbefinden sowie der Leistung von MitarbeiterInnen mit dem Social Identity Approach to Leadership (Haslam, Reicher, & Platow, 2011), der auf der Theorie der sozialen Identität (Tajfel & Turner, 1979) und der Selbstkategorisierungstheorie (Turner, Hogg, Oakes, Reicher, & Wetherell, 1987) basiert. Die Grundidee dieses Ansatzes besteht darin, dass Führungskräfte darum bemüht sein sollten, eine geteilte soziale Identität und somit ein „Wir-Gefühl“ innerhalb ihres Teams zu schaffen und erhalten (Haslam et al., 2011; Steffens, Haslam, Reicher, et al., 2014). In dieser Arbeit untersuchten wir vier Fragestellungen. Erstens: Was sind die zugrundeliegenden Mechanismen der positiven Beziehung von Identity Leadership (Steffens, Haslam, Reicher, et al., 2014; van Dick et al., 2018) und dem Wohlbefinden von MitarbeiterInnen (Manuskript 1)? Zweitens: Welche Rolle spielt die wahrgenommene Kontinuität sozialer Identität am Arbeitsplatz für das Wohlbefinden in Krisenzeiten und wie können Führungskräfte dieses Gefühl von Kontinuität fördern (Manuskript 2)? Drittens: Wie sieht die Beziehung zwischen Identity Leadership von Trainern und dem Funktionieren des Teams aus und welcher Mechanismus liegt hier zugrunde (Manuskript 3)? Letztlich: Wie können wir die Artikulation einer Vision durch Führungskräfte aus einer sozialen Identitätsperspektive konzeptualisieren und messen (Manuskript 4)? Konkret untersuchten wir in Manuskript 1 die Beziehung von Identity Leadership mit Teamidentifikation, Vertrauen in die Führungskraft und dem Wohlbefinden von MitarbeiterInnen (in Form von Arbeitszufriedenheit, Work Engagement und Burnout). Wir nahmen an, dass Teamidentifikation und Vertrauen in die Führungskraft die Beziehung zwischen Identity Leadership und Wohlbefinden mediierten. Studie 1 (querschnittlich; N = 192) bestätigte die positiven Beziehungen zwischen Identity Leadership und Teamidentifikation sowie Vertrauen in die Führungskraft und Wohlbefinden (im Sinne einer höheren Arbeitszufriedenheit, eines höheren Work Engagement und geringerem Burnout). Zusätzlich mediierte Teamidentifikation den Zusammenhang mit Arbeitszufriedenheit und Work Engagement, während Vertrauen in die Führungskraft den Zusammenhang mit Burnout mediierte. Studie 2 (experimentell; N = 72) lieferte kausale Evidenz für die positive Beziehung zwischen Identity Leadership und Teamidentifikation sowie Vertrauen in die Führungskraft. In Manuskript 2 untersuchten wir mit einer Querschnittsstudie (N = 363) die Wichtigkeit erlebter Kontinuität von sozialer Identität am Arbeitsplatz für das Wohlbefinden von MitarbeiterInnen (im Sinne von Arbeitszufriedenheit, Einsamkeit am Arbeitsplatz und Burnout) während der Coronavirus-Pandemie. Außerdem untersuchten wir die Beziehung der erlebten Kontinuität von sozialer Identität und Identity Leadership. Dabei berücksichtigten wir sowohl Identity Leadership von formellen Führungskräften als auch von anderen Teammitgliedern. Die Ergebnisse zeigten eine positive Beziehung der Kontinuität von sozialer Identität mit Arbeitszufriedenheit sowie eine negative Beziehung mit Einsamkeit. Bezüglich Führung zeigte sich, dass Identity Entrepreneurship von Teammitgliedern (also das Schaffen eines „Wir-Gefühls“, Steffens, Haslam, Reicher, et al., 2014) mit einer stärker wahrgenommenen Kontinuität von sozialer Identität am Arbeitsplatz einherging. Demnach zeigte sich ein indirekter Effekt von Identity Entrepreneurship der Teammitglieder auf Arbeitszufriedenheit und Einsamkeit über die Kontinuität von sozialer Identität. In Manuskript 3 ging es um Identity Leadership im Sportkontext. Querschnittliche Daten von 24 Fußballteams (N = 247) wurden genutzt um die Beziehung von Identity Leadership der Trainer mit Indikatoren für das Funktionieren und die Leistung des Teams zu untersuchen. Team Effort und Turnover Intentions wurden als bisher vernachlässigte Indikatoren für das Funktionieren des Teams untersucht. Die Ergebnisse zeigten eine positive Beziehung von Identity Leadership mit Team Effort, Individual- und Teamleistung. Zudem zeigte sich eine negative Beziehung mit Turnover Intentions. Teamidentifikation mediierte diese Beziehungen und wurde demnach als zugrundeliegender Mechanismus identifiziert. Letztlich wurde in Manuskript 4 die Artikulation einer Vision durch Führungskräfte aus einer sozialen Identitätsperspektive näher untersucht. Basierend auf dem theoretischen Modell von Stam, Lord, van Knippenberg und Wisse (2014) wurde der Vision Articulation Questionnaire (VAQ) entwickelt. Die Validierung des Fragebogens wurde in zwei Querschnittsstudien durchgeführt (Studie 1: N = 191; Studie 2: N = 350). Die finale Version des Fragebogens bestand aus 22 Items für sieben Faktoren: Verständlichkeit, Selbstwert, Befähigung, gemeinsame Werte, Zwischenziele, Promotionsfokus und Personalisierung. In Summe erbringen die vier Manuskripte Belege aus verschiedenen Kontexten dafür, dass Führung, die auf Prinzipen des Ansatz der sozialen Identität beruht (Haslam et al., 2011; Stam et al., 2014; Tajfel & Turner, 1979; Turner et al., 1987), für AnhängerInnen förderlich ist und weitere Aufmerksamkeit aus Forschung und Praxis gleichermaßen verdient.