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Ways to Leadership: Considering Different Perspectives on What it Needs to Lead
Ziel der vorliegenden Dissertation ist eine Untersuchung der Mechanismen, die dazu beitragen als Führungskraft zu „führen“. Insbesondere werden mögliche Antezedenzien genauer betrachtet, welche es der Führungskraft ermöglichen, Transformational zu führen – also ein Führungsverhalten zu zeigen, welch...
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| 1. Verfasser: | |
|---|---|
| Beteiligte: | |
| Format: | Dissertation |
| Sprache: | Deutsch |
| Veröffentlicht: |
Philipps-Universität Marburg
2022
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| Schlagworte: | |
| Online Zugang: | PDF-Volltext |
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| Zusammenfassung: | Ziel der vorliegenden Dissertation ist eine Untersuchung der Mechanismen, die dazu beitragen als Führungskraft zu „führen“. Insbesondere werden mögliche Antezedenzien genauer betrachtet, welche es der Führungskraft ermöglichen, Transformational zu führen – also ein Führungsverhalten zu zeigen, welches für seine positiven und förderlichen Auswirkungen für die Mitarbeitenden bekannt ist (Peng et al., 2021). Dabei schlägt die vorliegende Arbeit eine Brücke zwischen bestehenden Ressourcen Theorien wie der Conservation of Resources Theory von Hobfoll (1989) und dem Job Demands-Ressources Model (Bakker & Demerouti, 2017) und wendet diese auf den Kontext der Führung an. Darüber hinaus werden soziale Faktoren für die Erklärung von Transformationaler Führung miteinbezogen, sodass letztendlich sozialpsychologische Prozessannahmen in die bestehenden theoretischen Annahmen der Theorien zu Ressourcen integriert werden.
In der vorliegenden Arbeit werden die drei übergeordneten Fragestellungen wie folgt adressiert: 1) Wie hängen das Wohlbefinden der Führungskraft und das gezeigte Führungsverhalten zusammen? 2) Wie wirken sich die Ressourcen der Führungskraft auf das gezeigte Führungsverhalten aus? 3) Welche Rolle spielen sozialpsychologische Faktoren für die Ausübung von Führungsverhalten?
Im ersten Manuskript wurde die Beziehung zwischen dem Wohlbefinden der Führungskraft, deren gezeigter Transformationaler Führung, sowie der Team Performance über drei Messzeitpunkte (N = 276) hinweg untersucht. Ziel der Studie war es, die Wirkrichtung zwischen dem Wohlbefinden der Führungskraft und ihrer Transformationalen Führung zu untersuchen. Außerdem wurde Team Performance als mögliche positive Auswirkung des Führungsverhaltens integriert und es wurde der Fragestellung eines möglichen Ressourcenprozesses als Aufbau vs. Verlust nachgegangen. Die Ergebnisse der Studie zeigten auf, dass das Wohlbefinden der Führungskraft (sowohl General Health als auch Work Engagement als zwei Indikatoren) das Transformationale Führungsverhalten positiv über die Zeit hinweg hervorsagten. Außerdem konnte über das Wohlbefinden (General Health) der Führungskraft die Team Performance vorhergesagt werden, während diese im Gegenzug zu einer Verschlechterung des Wohlbefindens der Führungskraft führte und somit einen Ressourcenverlust darstellte.
Manuskript 2 befasste sich mit Role Clarity und Self-efficacy als Ressourcen, sowie Work Engagement als mögliche Antezedenzien für Transformationale Führung. Die Studie
(N = 216) konnte erneut die positive Beziehung von Work Engagement als Indikator für das Wohlbefinden der Führungskraft auf die ausgeübte Transformationale Führung unterstreichen. Weiter konnte demonstriert werden, dass auch die beiden hier untersuchten Ressourcen einen positiven Einfluss auf das gezeigte Verhalten der Führungskraft hatten. Die Führungskräfte zeigten höhere Werte von Work Engagement und daraus folgend Transformationaler Führung, wenn Ressourcen (Role Clarity und Self-efficacy) in höherem Maße vorhanden waren. Beim Einbezug von sozialpsychologischen Determinanten wurde deutlich, dass affektives Commitment die positive Beziehung zwischen Work Engagement und Transformationaler Führung moderierte. Dementsprechend zeigte sich der positive Zusammenhang zwischen Work Engagement und Transformationaler Führung stärker, wenn die Führungskraft eine hohe Bindung zum Unternehmen angab. Die Ergebnisse aus dem zweiten Manuskript machen deutlich, dass bei der Ausübung von Transformationaler Führung soziale Wirkmechanismen eine Rolle spielen.
Im dritten Manuskript wurde die Rolle von Erwartungen an acht verschiedene Führungsverhalten (darunter ebenfalls Transformationale Führung) näher beleuchtet. Erwartungen als handlungsleitende Faktoren (Heckhausen, 1977) wurden hinsichtlich vier unterschiedlicher Führungsergebnisse, nämlich Arbeitszufriedenheit, Wohlbefinden, Leistung und affektives Commitment der Geführten verglichen. Weiter wurden die verschiedenen Verhaltensweisen einer Führungskraft auch hinsichtlich deren wahrgenommener Attraktivität verglichen. Darüber hinaus wurde die Beziehung zwischen den Ergebniserwartungen und dem von der Führungskraft selbst gezeigtem Führungsverhalten untersucht. Die Ergebnisse der quasi-experimentellen Studie (N = 440 gesamt, N = 95 Führungskräfte) zeigten signifikante Unterschiede in der Einschätzung der verschiedenen Führungsverhaltensweisen sowohl bezogen auf die Ergebniserwartungen als auch bei der Einschätzung der Attraktivität durch die Befragten. Demnach konnte gezeigt werden, dass unterschiedliches Führungsverhalten mit unterschiedlichen Erwartungen verknüpft ist und als unterschiedlich attraktiv wahrgenommen wird. Darüber hinaus konnte ein Zusammenhang zwischen den Erwartungen an Führungsverhalten und selbst gezeigtem Verhalten der Führungskraft festgestellt werden.
Resümiert erbringen die drei Manuskripte Anhaltspunkte dafür, dass Führungskräfte für die Ausübung von Transformationaler Führung ausreichend Ressourcen benötigen und, dass bei der Betrachtung von Führung auch soziale Wirkfaktoren miteinbezogen werden sollten. Die Ergebnisse dieser Dissertation bestärken, dass in etablierten arbeitspsychologischen Theorien unbedingt sozialpsychologische Faktoren miteinbezogen und berücksichtigt werden sollten. Letztendlich werden durch die vorliegende Arbeit vorhandene arbeitspsychologische Theorien durch sozialpsychologische Annahmen theoretisch erweitert. Ein besseres Verständnis der Mechanismen und Antezedenzien, die zu Transformationalem Verhalten der Führungskraft führen, würde helfen dieses erfolgsversprechende Führungsverhalten mehr zu fördern und Führungskräfte und Organisationen dahingehend zu unterstützen. Entsprechend sind die Ergebnisse von theoretischem und insbesondere von praktischem Nutzen. |
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| Umfang: | 108 Seiten |
| DOI: | 10.17192/z2022.0466 |